En banque privée comme en gestion d’actifs, la performance durable ne repose pas uniquement sur les chiffres d’une année : elle se construit par des choix d’organisation, de culture et d’investissement. C’est précisément l’histoire mise en avant par Ariane De Rothschild, CEO du groupe Edmond de Rothschild, et Cynthia Tobiano, Deputy CEO, à l’occasion de la publication des résultats 2024.
Au-delà d’indicateurs financiers solides, le groupe met en lumière les bénéfices concrets d’une transformation menée sur dix ans: unification d’entités historiquement indépendantes, recentrage géographique, renforcement de la gouvernance, modernisation technologique et regroupement des équipes genevoises dans un nouveau siège conçu pour favoriser la collaboration.
Les résultats 2024 : des indicateurs qui reflètent une dynamique installée
Les chiffres publiés pour 2024 illustrent une trajectoire de croissance et de solidité, dans un contexte bancaire exigeant. La progression des actifs sous gestion et la collecte nette viennent notamment valider une stratégie menée sur la durée.
| Indicateur | Valeur mise en avant | Pourquoi c’est important |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards de CHF (+12%) | Mesure directe de l’attractivité commerciale et de la confiance des clients |
| Collecte nette 2024 | 6,3 milliards de CHF (soit +3,8% vs 2023) | Indicateur de conquête et de fidélisation sur l’ensemble des métiers |
| Ratio de fonds propres Tier 1 | 19,7% | Marqueur de robustesse financière et de capacité à traverser les cycles |
| Actifs illiquides sous gestion | 22 milliards | Preuve d’une expertise développée en private equity, dette-infrastructure et immobilier |
| Ratio coûts / revenus | Environ 82% (objectif 75%) | Reflète le niveau d’investissement et l’ambition d’amélioration de l’efficacité |
| Recrutements en 2024 | Environ 100 | Soutien à la croissance, renouvellement des compétences et investissement humain |
Ces éléments prennent encore plus de sens lorsqu’on les relie à la transformation structurelle du groupe : l’idée n’est pas d’empiler des initiatives, mais d’aligner organisation, culture, technologie et empreinte pour gagner en cohérence et en efficacité.
Unifier des entités historiquement indépendantes : la cohérence comme moteur de performance
Le groupe Edmond de Rothschild s’est construit avec un ADN entrepreneurial, marqué par la présence de plusieurs entités en Suisse, en France, au Luxembourg et à Monaco, opérant de manière autonome sous un actionnariat familial. Ariane de Rothschild explique que ce modèle, s’il a nourri l’esprit d’initiative, a aussi atteint ses limites en matière de cohérence stratégique et de surveillance des risques.
La décision a donc été de réunifier ces structures sous une identité et un fonctionnement opérationnel harmonisé. L’enjeu : bâtir un groupe plus lisible, plus fluide, plus sûr, et capable d’industrialiser ce qui doit l’être, sans renier l’entrepreneuriat.
Les bénéfices concrets d’une organisation unifiée
- Harmonisation des pratiques: des standards communs pour gagner en efficacité et en qualité de service.
- Renforcement de la surveillance des activités: une meilleure maîtrise des risques, essentielle dans le contexte bancaire actuel.
- Mobilité accrue des talents: la circulation interne entre pays et métiers devient plus naturelle, ce qui élargit les parcours et retient les compétences.
- Culture commune: un socle partagé qui facilite la coopération et accélère la mise en œuvre des priorités stratégiques.
L’unification est présentée comme un travail collectif : une culture de groupe ne se décrète pas, elle se construit avec les équipes. Ce point est central, car il transforme une réorganisation en véritable projet d’entreprise.
Cap sur l’Europe et le Moyen-Orient : un recentrage qui clarifie la stratégie
Dans la même logique de cohérence, le groupe met en avant un recentrage géographique et sectoriel, avec une concentration des ressources et des investissements en Europe et au Moyen-Orient.
Ce type de choix peut avoir un effet très vertueux : lorsque la présence internationale devient trop dispersée, le pilotage, la cohérence commerciale et l’allocation des moyens peuvent perdre en efficacité. À l’inverse, un recentrage permet de renforcer la profondeur relationnelle, d’investir de manière plus ciblée et de consolider des positions fortes.
Pourquoi ce recentrage peut créer de la valeur
- Meilleure allocation des ressources: priorité aux zones où le groupe souhaite accélérer et développer ses expertises.
- Coopération renforcée: les équipes peuvent capitaliser sur des dynamiques régionales communes.
- Lisibilité pour les clients: une proposition plus claire, plus cohérente, plus alignée avec les priorités du groupe.
Une plateforme commune Avaloq mi-2025 : accélérateur de sécurité et d’efficacité
La transformation ne se limite pas à l’organigramme : elle se traduit aussi par une trajectoire technologique structurante. Le groupe indique qu’à mi-2025, ses trois principales entités (Suisse, France, Luxembourg) partageront une plateforme informatique commune, Avaloq.
L’intérêt d’une plateforme partagée est multiple : elle peut permettre d’unifier les processus, d’améliorer la qualité des données et de réduire les frictions opérationnelles entre entités. Ariane de Rothschild met notamment en avant des gains en sécurité, efficacité et fluidité des activités.
Ce que permet une plateforme bancaire harmonisée
- Des opérations plus fluides: des process communs qui réduisent les ruptures et accélèrent l’exécution.
- Une meilleure sécurité: des contrôles standardisés et une architecture cohérente.
- Une base solide pour le digital: les outils clients et conseillers s’appuient sur un socle plus homogène.
- Une expérience client plus constante: mêmes exigences de qualité de service, quelle que soit l’entité.
Dans une industrie où la confiance est centrale, la modernisation technologique peut devenir un avantage concurrentiel lorsqu’elle se traduit par plus de fiabilité, plus de rapidité et plus de transparence opérationnelle.
Un nouveau siège à Genève : 700 collaborateurs réunis pour plus de synergies
Parmi les symboles les plus visibles de cette transformation figure le regroupement d’environ 700 collaborateurs à Genève dans un nouveau siège situé dans l’écoquartier de l’Étang à Vernier.
Avant ce projet, les équipes étaient réparties dans une quinzaine de bâtiments, puis dans huit. Les réunir sur un seul site change la dynamique quotidienne : collaboration, circulation de l’information, sentiment d’appartenance et vitesse de décision peuvent s’en trouver renforcés.
Des espaces conçus pour encourager l’échange
Ariane de Rothschild souligne l’importance de la présence physique pour favoriser les interactions, en particulier dans une maison qui forme et accompagne de jeunes talents. Les nouveaux locaux ont été pensés pour soutenir cette logique : open-spaces, salles de réunion modulables, zones informelles et meilleure accessibilité entre étages.
Un point marquant de l’organisation interne évoquée : la suppression d’un étage dédié à la direction, avec un bureau de la CEO situé au cœur de la gestion privée, pour encourager une organisation plus fluide et moins hiérarchique.
Un choix cohérent avec des engagements concrets
Le site de l’écoquartier de l’Étang est également choisi pour sa performance énergétique et son ancrage social, avec un environnement décrit comme socialement mixte, au contact de logements pour personnes âgées et pour étudiants.
La cohérence entre discours et réalité compte : il devient difficile de promouvoir des investissements durables sans s’inscrire soi-même dans un cadre responsable.
Ce type de décision peut aussi renforcer l’attractivité employeur : un lieu de travail moderne, centralisateur, aligné avec des valeurs, constitue souvent un levier tangible pour attirer et retenir des profils qualifiés.
Solidité financière : un ratio Tier 1 à 19,7% comme socle de confiance
Cynthia Tobiano met en avant la solidité financière du groupe, illustrée par un ratio de fonds propres Tier 1 à 19,7%, supérieur aux exigences réglementaires.
Dans une industrie où la résilience est scrutée de près, disposer d’un niveau de fonds propres élevé peut soutenir plusieurs bénéfices clés :
- Stabilité: un coussin de sécurité pour traverser les périodes de volatilité.
- Liberté stratégique: la capacité d’investir et de piloter des transformations sans dépendre d’arbitrages de court terme.
- Confiance: un signal de robustesse pour des clients privés et institutionnels.
Cette solidité est présentée comme un atout dans un environnement bancaire en constante évolution, en particulier en Suisse, où l’exigence de stabilité est structurellement élevée.
Un équilibre entre gestion privée et asset management : diversification et complémentarité
Le groupe souligne un équilibre presque parfait entre le poids de la gestion privée et celui de l’asset management. Cet équilibre est souvent recherché, car il peut :
- diversifier les sources de revenus et de flux commerciaux ;
- réduire la dépendance à un seul segment de clientèle ;
- favoriser les synergies (par exemple, entre solutions d’investissement et conseil patrimonial).
Concernant la collecte nette 2024, Cynthia Tobiano indique qu’elle provient de l’ensemble des lignes de métier et des régions où le groupe opère. La banque privée représente près de la moitié de la collecte nette (3,2 milliards de CHF), avec une dynamique particulièrement forte en Europe et au Moyen-Orient, tandis que l’autre moitié est alimentée par la gestion d’actifs, notamment grâce à la clientèle institutionnelle.
22 milliards d’actifs illiquides : une expertise renforcée et un alignement d’intérêts affiché
Le groupe met en avant 22 milliards d’actifs illiquides sous gestion, répartis entre private equity, dette-infrastructure et immobilier. Sur ce terrain, l’alignement d’intérêts est un message central : Ariane de Rothschild explique que le groupe investit d’abord avec ses fonds propres, suivis par les actionnaires, avant d’ouvrir aux clients.
Dans la perception des investisseurs, cet alignement peut apporter un bénéfice simple mais puissant : la conviction que l’initiateur du produit partage le même objectif de création de valeur et la même discipline de sélection.
Pourquoi les actifs illiquides attirent de nombreux investisseurs
- Recherche de rendement et de diversification: potentiel de décorrélation partielle par rapport aux marchés cotés, selon les stratégies.
- Accès à l’économie réelle: financement d’entreprises, d’infrastructures ou de projets immobiliers.
- Vision de long terme: cohérente avec la gestion patrimoniale et la planification intergénérationnelle.
Le point clé reste l’adéquation au profil de chaque investisseur, notamment en matière d’horizon, de liquidité et de tolérance au risque. La mise en avant du volume géré témoigne, elle, d’une capacité opérationnelle et d’un savoir-faire construit.
Digital et relation humaine : répondre aux attentes d’entrepreneurs exigeants
Un enseignement intéressant partagé par Ariane de Rothschild concerne la demande en outils digitaux : contrairement à une idée reçue, elle souligne que les clients sont souvent des entrepreneurs qui souhaitent davantage d’outils numériques pour la gestion quotidienne.
Le digital est plébiscité pour l’opérationnel, tandis que la relation humaine reste centrale pour le conseil patrimonial, la succession et la philanthropie.
Cette approche hybride peut devenir un avantage compétitif lorsqu’elle est bien exécutée :
- Des parcours plus simples pour le quotidien (consultation, reporting, interactions courantes).
- Un conseil de proximité pour les décisions structurantes (stratégie patrimoniale, transmission, objectifs familiaux).
- Une meilleure réactivité: le digital accélère l’accès à l’information, et l’humain donne du sens et du sur-mesure.
Investir dans les talents : recrutements, mobilité interne et expériences différenciantes
La transformation stratégique s’accompagne d’investissements humains : environ 100 recrutements en 2024 sont mentionnés, et la moyenne d’âge en Suisse est indiquée comme inférieure à 50 ans. L’objectif est clair : renforcer les expertises, préparer l’avenir et soutenir la croissance.
Le groupe met aussi en avant des initiatives qui enrichissent les parcours, en s’appuyant sur des activités non bancaires telles que la viticulture, l’hôtellerie ou la philanthropie. Pour de nombreux talents, notamment parmi les jeunes générations, la possibilité de diversifier les expériences et de trouver du sens dans les missions est un facteur d’engagement.
L’innovation interne comme levier d’adhésion
Un exemple cité : l’organisation d’un hackathon ouvert au personnel en Suisse. Ce type de format peut :
- stimuler la créativité et l’amélioration continue ;
- faire émerger des solutions concrètes, proches du terrain ;
- renforcer la culture commune en décloisonnant les équipes.
Dans une transformation à l’échelle d’un groupe, ce sont souvent ces mécanismes d’implication qui rendent le changement durable, car il devient porté par l’intérieur.
Efficacité opérationnelle : un ratio coûts / revenus autour de 82% avec un cap affiché
Le groupe indique un ratio coûts / revenus avoisinant 82% en 2024, avec une ambition de le ramener à 75%, présentée comme réaliste. Dans le récit stratégique, ce niveau est aussi replacé dans un contexte d’investissements : ressources humaines, transformation et plateforme commune.
Autrement dit, l’équation consiste à investir maintenant (technologie, talents, nouveaux modes de travail) pour obtenir un gain d’efficacité et une meilleure scalabilité ensuite. C’est un message cohérent avec une transformation de long terme, où l’on construit les fondations avant d’optimiser pleinement les ratios.
Ce que cette transformation raconte : une banque “au service de l’économie” et plus proche du terrain
Au fil des éléments partagés, une idée ressort : la transformation vise à rendre le groupe plus cohérent et plus utile, en interne comme pour ses clients. Entre le regroupement des équipes, la modernisation du socle informatique, le recentrage géographique, l’équilibre des métiers et la solidité financière, Edmond de Rothschild cherche à renforcer une promesse simple : combiner robustesse, proximité et capacité d’innovation.
Cette orientation s’exprime aussi dans le choix du siège, pensé comme un lieu de synergies et de formation, et dans la volonté de conjuguer outils digitaux et accompagnement humain. Pour une clientèle d’entrepreneurs, cette combinaison peut être particulièrement convaincante : efficacité au quotidien, et conseil à haute valeur ajoutée pour les moments décisifs.
À retenir : les piliers d’une croissance plus lisible et mieux maîtrisée
- Une transformation sur dix ans qui unifie des entités historiquement indépendantes autour d’une identité commune.
- 184 milliards de CHF d’actifs sous gestion (+12%), reflet d’une dynamique de confiance et de développement.
- 6,3 milliards de CHF de collecte nette 2024, provenant de l’ensemble des métiers, avec une forte dynamique en Europe et au Moyen-Orient.
- Avaloq mi-2025 comme plateforme commune pour la Suisse, la France et le Luxembourg, afin de renforcer sécurité et efficacité.
- Un nouveau siège à l’écoquartier de l’Étang, réunissant environ 700 collaborateurs à Genève, avec un choix revendiqué pour sa performance énergétique et son ancrage social.
- Une solidité financière soulignée par un ratio Tier 1 à 19,7%.
- 22 milliards d’actifs illiquides gérés, avec une approche d’alignement d’intérêts mise en avant.
En synthèse, Edmond de Rothschild met en avant un modèle qui s’industrialise là où cela apporte de la qualité et de la sécurité, tout en cultivant une relation de proximité et un esprit entrepreneurial. Une façon de transformer la banque sans perdre ce qui fait sa singularité : la capacité à accompagner des projets patrimoniaux et économiques sur le long terme.
